從事電纜生產(chǎn)及一線(xiàn)管理工作十余載的劉永明，不僅有著(zhù)豐富的電纜生產(chǎn)經(jīng)驗，在員工團隊管理上，他也憑著(zhù)多年的摸索積累，總結出了一套屬于自己的方式。在他的努力下，交聯(lián)分廠(chǎng)的員工投訴率為0，人員流動(dòng)率全公司最低，員工平均工資也在全公司名列前茅。那么到底他是如何管理出一支如此齊心協(xié)力，拼搏向上的高效率團隊的？筆者帶著(zhù)這樣的疑問(wèn)，走進(jìn)了交聯(lián)分廠(chǎng)辦公室。
“為企業(yè)考慮，為員工考慮，自己的工作就是搭好兩者之間的橋梁?！眴?wèn)起劉永明的管理理念，他如此脫口而出。樸實(shí)的話(huà)其實(shí)點(diǎn)出了他管理方式的核心所在——以人為本，站在員工角度考慮問(wèn)題，站在企業(yè)角度解決問(wèn)題。
一心一意為員工
馬斯洛的“需求層次論”在劉永明這里有了新的詮釋?zhuān)谝恍枨笫枪べY待遇，第二需求是職業(yè)發(fā)展，第三需求是企業(yè)認同。
劉永明知道，員工最關(guān)注的就是收入問(wèn)題，因此針對第一需求，他對員工進(jìn)行細致分工，對生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)安排，對成本進(jìn)行有效控制，使員工勞有所得、干有所值，利益得到最大保障。即使在計劃量達不到滿(mǎn)負荷的情況下，劉永明也通過(guò)借調等方式，竭力充分保證員工的工作量。因此，交聯(lián)分廠(chǎng)員工的平均工資始終處于較高水平。
當很多管理者還在以薪酬激勵留住員工的時(shí)候，劉永明已經(jīng)著(zhù)手用職業(yè)發(fā)展規劃來(lái)引導員工了。首先，他激勵員工參與日常培訓和技能比賽，從理論知識和操作水準上不斷提升自己；其次，引導和推薦員工參與晉升考核，打通職業(yè)上升通道；再次，向員工傳遞“個(gè)人規劃”的思想，從消極被動(dòng)工作向積極主動(dòng)工作轉變。交聯(lián)分廠(chǎng)一名員工在進(jìn)廠(chǎng)大半年后，自覺(jué)已學(xué)到大半技術(shù)，意欲離職再尋高就。劉永明了解情況以后對他說(shuō)：你現在的技能水平其實(shí)只是“書(shū)本一大堆，胸中無(wú)點(diǎn)墨”，沒(méi)有技術(shù)和資歷的話(huà)，去任何企業(yè)都只能領(lǐng)取同等水平工資，且頻繁跳槽只會(huì )讓其他企業(yè)覺(jué)得不穩定因素太高。但如果你能摒棄功利思想，戒除浮躁、靜下心來(lái)，拿出學(xué)習的鉆勁和韌勁，相信不出幾年，你的工資一定能是現在的好幾倍。經(jīng)過(guò)劉永明的悉心教導，這位員工不僅不再應付工作，而是腳踏實(shí)地地工作和學(xué)習，幾個(gè)月后就由副手晉升為機長(cháng)，工資也隨之大幅增長(cháng)。
當人的基本需求得到滿(mǎn)足之后，便會(huì )開(kāi)始渴望得到他人的關(guān)懷、理解和尊重，劉永明把這理解為員工開(kāi)始產(chǎn)生歸屬感、榮譽(yù)感和被認同感。他堅持以真誠、平等、公正的態(tài)度對待每一名員工，讓他們的尊嚴和權利得到最大程度地尊重，看到員工做得好的地方他會(huì )不吝贊賞，并推薦至公司進(jìn)行通報表?yè)P及物質(zhì)獎勵，此外他還會(huì )經(jīng)常向員工講述公司的愿景規劃和近期取得的成績(jì)，鼓舞員工士氣，讓員工產(chǎn)生強烈的集體榮譽(yù)感，建立起積極向上的工作環(huán)境。
二話(huà)不說(shuō)抓管理
對于生產(chǎn)一線(xiàn)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)效率、成本、質(zhì)量和安全是管理人員必抓的四大要素，其不僅直接關(guān)系到員工的切身利益，更關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。劉永明對此采取“三步走”的策略：從思想上加深認識，從行動(dòng)上強化執行，從制度上加強考核。
第一步，通過(guò)晨會(huì )、班會(huì )等多種渠道，讓員工充分認識到生產(chǎn)效率、成本與自己的收入直接掛鉤；質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，破壞質(zhì)量就是損害企業(yè)的生命力，保證質(zhì)量才能保證有效產(chǎn)量；安全問(wèn)題則更是與員工的健康和生命息息相關(guān)。第二步，劉永明積極響應公司“6S管理”的要求，加強車(chē)間現場(chǎng)管理，推行精益化生產(chǎn)，提高員工操作技能，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低不必要的材料消耗，控制生產(chǎn)成本；要求員工嚴格按照工藝規程操作，減少因操作失誤引發(fā)的各類(lèi)質(zhì)量事故，并加強自檢互檢，不讓不合格品流向下一道工序；及時(shí)通報同行業(yè)各類(lèi)安全事故，并與員工一起進(jìn)行原因分析，提出預防措施，同時(shí)加強現場(chǎng)巡查，對存在安全隱患的行為及時(shí)制止。第三步，嚴格按照公司相關(guān)規章制度進(jìn)行獎懲考核。有一次他發(fā)現新來(lái)的員工與質(zhì)檢員起了沖突，經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)發(fā)現該員工質(zhì)量意識比較淡漠，于是立即對其作出停工三天的處罰，同時(shí)責令改正，該員工這時(shí)才意識到錯誤的嚴重性。三天后，他主動(dòng)向劉永明承認錯誤，并承諾在日后的工作中將高度重視質(zhì)量問(wèn)題。
三令五申糾“問(wèn)題”
對于管理者來(lái)說(shuō)，工作中最棘手、最讓人頭痛的恐怕就是對“問(wèn)題”員工的管理了，他們的行為方式很容易影響到他人工作，形成負面示范效應，久而久之還會(huì )導致團隊“內訌”四起，整體工作效率下降。面對這樣的員工，劉永明自有一套管理手段。
首先，他會(huì )分析這類(lèi)員工產(chǎn)生“問(wèn)題”的原因，是由于自身習慣懶散，玩世不恭，還是因為依仗關(guān)系，有恃無(wú)恐？是由于恃才傲物，我行我素，還是因為心理積怨，賭氣撒潑？針對每一類(lèi)型的“問(wèn)題”員工，劉永明都會(huì )“因材施教”，且三令五申、不斷督導其改進(jìn)，對于屢教不改的員工劉永明也絕不姑息，堅決移交人事部門(mén)進(jìn)行處理。
交聯(lián)分廠(chǎng)一名員工因為入廠(chǎng)時(shí)間較長(cháng)，且在公司有一定的人脈關(guān)系，便“倚老賣(mài)老”，經(jīng)常未履行請假手續自行休息，影響了正常的生產(chǎn)秩序。劉永明除了對其違紀行為進(jìn)行嚴厲考核外，還多次找機會(huì )進(jìn)行思想教育，引導該員工樹(shù)立中長(cháng)期工作目標，重新點(diǎn)燃工作激情，不讓關(guān)心自己的人失望。在反復教育之后，該員工終于轉變思想，主動(dòng)要求晉升機長(cháng)職位，劉永明趁熱打鐵，讓他立下“要么辭職不干，要么嚴格遵守公司規章制度”的軍令狀，在考驗期認定合格后方給予申請晉升的機會(huì )。
在劉永明看來(lái)，對于“問(wèn)題”員工絕不能放任自流，聽(tīng)之任之，必須多與他們溝通，了解他們的思想狀態(tài)，才能探清問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而根據不同情況，動(dòng)之以情、曉之以理，輔以制度加以解決。
五湖四海齊相聚
采訪(fǎng)期間，最常掛在劉永明嘴邊的就是“來(lái)自五湖四海的員工能相聚在一起，該是多大的緣份”。在他看來(lái)，每個(gè)員工都有自己寶貴和獨特的個(gè)性，作為領(lǐng)導必須盡力接納和包容每一名員工的優(yōu)缺點(diǎn)，海納百川，有容乃大。
當同一機臺上的員工產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，劉永明會(huì )在第一時(shí)間進(jìn)行教育：兩個(gè)人之間沒(méi)有不可調和的矛盾，有的只是不同性格造成的誤解誤會(huì )，如果兩個(gè)人能珍惜來(lái)之不易的工作伙伴機會(huì )，雙方各退后一步，握手言和，會(huì )發(fā)現無(wú)間的配合會(huì )極大提高勞動(dòng)效率。
對于離職員工，劉永明也溫暖相待。該廠(chǎng)一名員工因為家鄉征兵，打算離職回家進(jìn)行體檢，劉永明對他說(shuō)，如果你體檢合格，被成功錄取，那我代表中辰電纜向你表示恭喜，如果你未被錄取，中辰電纜仍歡迎你回來(lái)。聽(tīng)完此話(huà)，該名員工感動(dòng)不已。
劉永明希望每位員工都能感受到來(lái)自領(lǐng)導、來(lái)自企業(yè)的關(guān)心和愛(ài)護。他說(shuō)，上班時(shí)間我是這幫員工的領(lǐng)導，下班時(shí)間我是他們情同手足的兄弟。給他們帶來(lái)家人般的關(guān)愛(ài)，是我應該做的。
在今年年初隆重舉行的中辰電纜2011年總結表彰大會(huì )上，交聯(lián)分廠(chǎng)代表從公司領(lǐng)導手中鄭重接過(guò)了“先進(jìn)集體”這面沉甸甸的錦旗。該榮譽(yù)的取得是公司對劉永明管理成績(jì)的充分肯定，亦是對交聯(lián)分廠(chǎng)全體員工的極大鼓舞。相信這種強大的凝聚力、戰斗力一定會(huì )給中辰的明天涂上濃墨重彩的一筆！
